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Rotatividade de Talentos: como o RH deve se comportar? PDF Imprimir E-mail

Por Paulo Aziz para o RH.com.br*

Há cinco anos, participei de uma reunião de Planejamento Estratégico em uma Cia Farmacêutica para realizarmos os ajustes das metas e estratégias dos produtos no Brasil. Para minha surpresa, a turma dos Recursos Humanos também estava. Ao longo do processo, observei o comportamento daqueles profissionais, principalmente quando estávamos adequando as metas de vendas às estratégias de marketing para cada produto. Não demorei a perceber que eles estavam como peixe de água salgada em rio - é diferente de peixe fora d'água, pois por não entender o que está acontecendo, aquele não se debate com violência, como este. E eu sabia que em algum momento o RH teria que se manifestar.

De repente, o pessoal do RH foi questionado sobre como seríamos apoiados. A resposta veio como uma avalanche descontrolada: "vamos fazer alguns banner's com a missão e os valores da empresa, realizar um Skills Assessment (Avaliação de Competências), melhorar a política de benefícios" e uma série de outras ações.

Pensei: isso é ser um RH estratégico? Executar ações por executar, sem uma análise e um planejamento prévio, não é o caminho correto! Agir estrategicamente é conectar ações relevantes ao business da empresa. Portanto, o RH necessita encontrar o nexo entre suas propostas com o negócio institucional. Uma forma de fazer isso é agindo corretamente quando da saída de um funcionário talentoso. Afinal, apenas a entrevista demissional não é suficiente.

Normalmente, esse tipo de entrevista costuma ser muito mais investigatória sobre a relação funcionário e chefe do que algo que realmente poderia agregar valor ao business. Quem foi demitido normalmente está chateado. Quem pede para sair, dificilmente aponta possíveis melhorias, pois não quer expor defeitos em processos e pessoas.

De acordo com dados da Revista HSM, as empresas chegam a perder quase 30% de seu capital humano a cada dois anos. Se quem sai é um talento, como o RH pode agir estrategicamente, já que apesar dos esforços de muitas empresas para mantê-lo, ainda assim a empresa corre o risco de perdê-lo? Como essa questão é enfrentada pelos profissionais de RH?

Para o RH, a retenção de talentos é importante porque evita os custos de recrutamento e capacitação que a substituição proporcionaria. Tentando evitar esses custos, normalmente o departamento de RH formula ações como planos de cargos e salários, e ampliação de benefícios. Há um equivoco nesse tipo de estratégia quando a intenção é reter profissionais talentosos. Na verdade, tais estímulos têm muito mais relação com a atração de colaboradores do que com a manutenção de um bom profissional, a qual é fruto de variáveis que se interligam.

O primeiro desses fatores diz respeito ao relacionamento do empregado com seus superiores. Além disso, é preciso considerar o clima organizacional e valores da organização, os quais influenciam consideravelmente na decisão de saída ou permanência do profissional. Ciente disso, o RH necessita agir estrategicamente, pois a rotatividade de funcionários é uma questão natural e faz parte do ciclo profissional das pessoas.

Devem-se considerar os três tipos de conhecimento existentes dentro de uma Companhia: o estratégico, o tático e o operacional. Em cada nível, há profissionais talentosos. Saber agir com cada um deles é a chave para alavancar os negócios da empresa ou protegê-los. Somente com uma atuação mais estratégica, o RH poderá relacionar a saída ou permanência ao business corporativo.

Para que isso ocorra e para uma melhor compreensão dos profissionais da área de RH, sugiro a análise das realidades apresentadas a seguir. Por meio delas, é possível entender o momento de tentar reter ou, caso isso não seja possível, como se comportar para potencializar os resultados da empresa ou minimizar os impactos negativos oriundos da saída do funcionário talento.

Realidade 1 - Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para o concorrente. Este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, mas nada que não seja remediado e/ou reposto de imediato. Como a saída é para um concorrente, talvez seja interessante a empresa tentar retê-lo, frustrando desta forma os planos da concorrência e impedindo os gastos comuns com a substituição.

Realidade 2 - Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para parceiros. Este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, incide em custos de recolocação, mas pode gerar negócios futuros para a companhia. Imagine um profissional que está saindo para assumir a área de compras ou de fornecimento de matéria prima, de um parceiro cliente. Nessa situação, vale à pena usar de ações relacionais com esse profissional como, por exemplo, dar a ele descontos nos produtos da empresa e uma série de outros benefícios reais que poderão ser oferecidos visando manter e potencializar negócios futuros com esse ex-funcionário.

Realidade 3 - Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para parceiros. Este tipo de saída pode não ser tão prejudicial, mas acarreta altos custos administrativos, de capital intelectual e de recolocação. Neste caso, vale à pena tentar retê-los com antecipação, incluindo estratégias defensivas em contrato, no momento da contratação. Mas deve ser analisado o outro lado da "moeda", pois esses profissionais normalmente ocupam cargos de níveis mais altos em seus novos empregos, com condições ilimitadas para tomar decisões sobre fornecedores ou compradores. A depender, talvez seja necessário a empresa ser flexível com as regras de contrato e ainda oferecer um pacote benéfico visando o futuro da relação.

Realidade 4 - Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para a concorrência. Este tipo de saída é a mais prejudicial. Os custos e as perdas são altíssimos. Muitas vezes esses profissionais buscam "pescar", na antiga empresa, funcionários chaves, pois são pessoas confiáveis a eles.

Lembro-me de uma situação em uma companhia dinamarquesa que trabalhei onde, faltando mais ou menos um ano para o lançamento de um produto de importância mundial, a concorrência agiu astutamente com a intenção de desestabilizar o lançamento do produto contratando a gerente de Produto Brasil dessa Cia. dinamarquesa.

O que faltou a essa empresa? Criar para este cargo ações defensivas e de represálias em contrato, caso o profissional em questão resolvesse abandonar o projeto de lançamento. Uma delas poderia ser a proibição, em um espaço determinado de tempo, da aceitação por esse funcionário de ofertas de concorrentes diretos, sujeito a multa contratual. Mais uma vez, insisto, é preciso ser estratégico com foco no business corporativo!

 

 

Fonte: www.rh.com.br