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Gestão de pessoas com base no desempenho – uma questão de justiça, e de resultados PDF Imprimir E-mail

Por Joel Solon Farias de Azevedo

As pessoas não são iguais, e que bom que não são, e é este o nosso ponto de partida: tratar as pessoas, que são diferentes, de forma distinta a partir dos seus resultados no trabalho, é uma questão de justiça.

Portanto, você empresário, empregador, dirigente, gerente, tenha muito cuidado quando aplicar critérios de isonomia na sua equipe. Lembre sempre que você tem que promover justiça nas relações de trabalho e reconhecimento do mérito como fatores de retenção de talentos, porque isto é determinante pro desenvolvimento da equipe e do alcance dos objetivos da sua organização. E talentos são raros, não ocorrem toda hora. Depois que você os perder, verá que farão muita falta.

Voltemos um pouquinho no tempo, ao Brasil do Vargas de 1943 e à edição da CLT, que no seu artigo 457 já prevê o pagamento não só da  importância fixa estipulada, como também as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagens e abonos pagos pelo empregador. Olha só, antes do fim da guerra já existia a previsão legal para a prática da remuneração variável.

Fato importante e mais recente é a lei 10101/2000 que regulamenta a participação nos lucros e resultados, que é explicita quanto aos critérios de distribuição de resultados: índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa, e programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.

Olha só, chegamos no ponto: resultados pactuados anteriormente e premiação pelo alcance das metas, a base para a gestão do desempenho e a entrada do processo de gestão por competências. Claro, você deve ter pensado: isto funciona muito bem nas grandes empresas e sociedades anônimas, que são impulsionadas de um lado pelo mercado e pela concorrência, e de outro pelos acionistas e a sua expectativa de rentabilidade.  Mas e no serviço público?

O que também é bem simples e já sabemos: pessoas capacitadas e motivadas são capazes de mudar uma organização e a distinguir dentre as demais, concorrentes ou não. É o capital intelectual, a única coisa que faz a diferença no nosso tempo, só o conhecimento, porque o resto a gente compra. São commoditties e no nosso mundo globalizado nem precisa ter dinheiro, basta ter crédito.

Você deve ter pensado novamente: onde queremos chegar? Simples, se a remuneração variável é prática antiga na iniciativa privada, ela já existe também no setor público brasileiro, está regulamentada, e é um sucesso em algumas organizações.

No  decreto 5.707/2006 foi instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, que muda o foco do desenvolvimento para a melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão, e não mais para a realização da tarefa. Quer dizer, orientação a resultados.

E o fato mais recente e mais interessante, outro Decreto, o 7.133/2010, aprovou critérios e procedimentos a serem observados na realização das avaliações de desempenho individual e institucional e pagamento de gratificações de desempenho, na forma de remuneração variável.

Enquanto que os critérios de avaliação individual já prevêem metas de qualidade e de produtividade, os critérios de avaliação institucional prevêem a fixação de metas de desempenho institucional na forma de um contrato de gestão, cujo alcance é condição para o pagamento da remuneração variável.

E agora, pra terminar, vamos contar quem já está fazendo assim, e com o maior sucesso: o Tribunal de Justiça do Estado do Sergipe. O TJSE é um órgão de excelência em gestão e orientação a resultados há vários anos, tem um planejamento estratégico de longo prazo e tem objetivos e indicadores desdobrados para todas as suas áreas.

Ora, se as condições estavam dadas, daí em diante foi só estabelecer metas coletivas para as equipes e combinar com metas individuais para as pessoas, e criar um programa não de punição a quem não alcança as metas, mas sim de premiação para aquelas equipes e pessoas que se destacam em relação às equipes e pessoas às quais possam ser comparadas, equipes que tem a mesma função ou atendem o mesmo público, por exemplo.

De regra, as equipes de destaque também são as campeãs em inovação e criatividade, aquelas que quebram os paradigmas primeiro para que depois sejam copiadas pelas outras, em tudo aquilo que é bom.

O resultado, traduzido de uma forma simples, é mais dinheirinho no bolso das pessoas integrantes das equipes de destaque, que ganham um salário a mais a cada ano, e gostam muito disto. E uma pontinha de ciúme nas equipes que continuaram na segunda divisão, que serve de incentivo pra trabalhar um pouquinho mais pra subir pra primeira divisão.

E o resultado para a organização? É ela quem mais ganha, e nós já conhecemos bem: orientação não mais ao processo do dia a dia e os seus inevitáveis probleminhas, mas sim aos resultados e às metas, principalmente as metas de satisfação do seu público.

De um lado do balcão pessoas mais felizes, mais dedicadas, preocupadas em aprender, mais realizadas com o seu trabalho, e contentes de servir ao seu público, o seu cliente. Do outro lado o cliente, o cidadão bem mais satisfeito com os serviços que recebe.

 

Fonte: www.cnj.jus.br