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Guia passo a passo do planejamento do projeto PDF Imprimir E-mail

Por Joel Solon Farias de Azevedo, em www.joelazevedo.com.br

Acredite, mais da metade do sucesso de um projeto deve-se ao seu planejamento, e à integridade dele.

Por quê? Porque criar um plano de projeto é a primeira coisa a se fazer antes mesmo de se submeter qualquer proposta de projetos.

Acontece que às vezes começa-se o trabalho antes de fazer o plano, e isto não é bom, porque traz riscos elevados ao projeto.

A outra barreira é cultural e bem brasileira: muita gente acha que fazer planos é besteira, leva tempo, custa dinheiro, e não agrega, mas eles estão enganados.

Nossa preocupação aqui neste escrito não é exaurir o que se deve fazer em tempo de planejamento de projetos, mas apenas pontuar o que há de mais importante e crítico no assunto, e que contribuirá para o sucesso dos seus futuros projetos.

Os objetivos do projeto

Bem, se você tem um problema a ser resolvido para os quais os seus processos atuais não estão preparados, você precisará de um projeto. E naturalmente o alcance dos objetivos deste projeto será medido pela solução do problema, quando ocorrer.

A questão principal? Atendimento às expectativas das partes interessadas, o que não é fácil. Primeiro fator crítico: identificar todas as partes interessadas. Segundo: conseguir extrair as suas expectativas quanto aos objetivos do projeto, preferencialmente por meio de entrevistas. Observe que é um processo demorado, mas imprescindível.

Expectativas e necessidades não explicitadas são a maior fonte de problemas e de retrabalho em projetos. Você descobre isto quando vai entregar o produto do projeto e ouve frases assim:

- Mas não é isso que eu queria…

- Não foi isto que eu pedi…

- Deve haver algum engano, eu não pedi isto…

Por isso, ouça todos, principalmente o patrocinador, o padrinho do projeto, que normalmente é o seu maior beneficiário, os seus clientes, os utilizadores dos resultados do projeto e também o gerente e a equipe do projeto.

Não se esqueça de ouvir também as partes indiretamente interessadas e entender e buscar atender às suas expectativas.

As necessidades, uma vez registradas, precisam ser priorizadas de forma que o seu atendimento possa ser obrigatoriamente medido e acompanhamento na forma de metas.

Entregas do projeto

Com as metas definidas na etapa anterior, dos objetivos, crie uma lista de coisas suficientes e necessárias que o projeto vai entregar para cumpri-las.

Depois especifique quando e como cada item vai ser entregue, mas principalmente os requisitos ou critérios de aferição de escopo e qualidade de cada item.

Cronograma do projeto

Agora é a hora de estimar o esforço necessário para a execução de cada um dos itens, em tempo e recursos necessários, e isto não é fácil, porque esta estimativa tem que ser a mais realista possível.

Estimativas paramétricas, quando disponíveis, são sempre preferíveis às demais, menos precisas.

Do alinhamento das estimativas com as expectativas das partes interessadas nascerá o seu cronograma, depois de renegociar prazos, recursos adicionais e às vezes até redução de escopo.

Os planos de apoio

Dependendo do porte do projeto são necessários mais planos de apoio de outras áreas de conhecimento em projetos, mas pelo menos estes você precisa ter:

Recursos humanos

Identifique claramente papeis e responsabilidades no projeto. Conflitos decorrentes de indefinição aqui são os mais recorrentes e os mais sérios, porque deslocam o gerente do projeto da sua atividade fim, a gestão do escopo do projeto.

Comunicação

Identifique e depois planeje como vai informar o andamento do projeto às diversas partes, com diversos canais, linguagens, detalhamento, e periodicidade.

Riscos

Eis aqui a maior fonte de problemas no seu projeto, que provem de riscos não identificados ou não gerenciados a contento.

Primeiro uma premissa: admita que riscos são inerentes a qualquer atividade e que são mutantes, portanto reavalie-os constantemente e com bastante freqüência. Uma coisa que não representava nada na semana passada pode ser transformar numa ameaça real ao seu projeto hoje. Então, fique ligado: fazer uma lista de riscos e gerenciá-los não é suficiente, esta lista deve ser refeita e reavaliada constantemente.

Depois, gerencie efetivamente os seus riscos. Atente especialmente para alguns clássicos: estimativas de tempo e custo muito otimistas, seu cliente atrasando aceite de itens intermediários, inevitáveis cortes de orçamento, conflitos de papeis e responsabilidades na equipe, problemas de qualidade e retrabalho, problemas de comunicação, problemas de produtividade e empenho na equipe, e por último os mais críticos: interessados adicionando novas exigências e/ou mudanças nos requisitos.

Mudanças

E finalmente, a única certeza, de que as coisas nunca continuam como estão e raramente acontecem conforme previstas.

A solução? Um efetivo controle das mudanças, que devem ser aprovadas e autorizadas pelos interessados.

O que vem depois é gerenciar com atenção total para escopo, tempo, custo, qualidade, riscos e principalmente os benefícios e resultados esperados para o projeto.


Fonte: www.cnj.jus.br