Menu Principal


O Sonho da Excelência Operacional PDF Imprimir E-mail

Foi-se o tempo em que as empresas eram consideradas conjuntos integrados de recursos – seus principais ativos contábeis – no sentido de alcançar objetivos organizacionais. O assunto do momento são as competências: são elas que governam os recursos e os tornam produtivos e rentáveis

Temos empresas nacionais que alcançaram um padrão mundial de excelência, mas a grande maioria ainda precisa ter acesso à farta pedagogia do sucesso que o Prêmio Nacional de Qualidade pode oferecer. Já fui juiz do prêmio e sei perfeitamente que podemos aprender muito conhecendo como nossas melhores empresas galgaram todas as duras avaliações do PNQ. E todas elas começaram com uma nova e diferente maneira de lidar com as pessoas que nelas trabalham.

Precisamos deixar de tratá-las na média aritmética como recursos humanos de maneira uniforme e padronizada como se fossem meras commodities e introduzir variabilidade e diversidade para privilegiar suas diferenças individuais. Sobretudo meritocracia. Foi-se o tempo em que as empresas eram consideradas conjuntos integrados de recursos – seus principais ativos contábeis – no sentido de alcançar objetivos organizacionais.

O assunto do momento são as competências: são elas que governam os recursos e os tornam produtivos e rentáveis. Recursos são importantes, mas não possuem o dom da atividade própria ou da inteligência. São inertes, estáticos e sem vida própria. Hoje, os recursos constituem a plataforma ou base sobre a qual agem as competências. São as competências que lhes dão aplicabilidade, adequação, destinação e alcance de retornos desejáveis. Isso dá uma idéia da importância das pessoas no jogo empresarial e da necessidade de uma nova e diferente gestão de talentos. E isso significa um desafio formidável para muitas empresas, uma profunda e radical mudança cultural e administrativa. Cultural por que se trata de mentalidade.


Quase sempre os problemas para alcançar a excelência empresarial residem nos seguintes desafios, para citar apenas alguns deles:


1. Saber onde estão localizadas as habilidades e competências: em geral, as empresas sabem perfeitamente onde estão localizados seus recursos e quais os seus colaboradores que conseguem alcançar metas e objetivos e que merecem recompensas para manter a continuidade das operações. Isso faz parte de sua tradicional avaliação do desempenho. Mas ignoram onde estão exatamente localizadas as habilidades e competências críticas para o negócio. Cada empresa, além de saber onde estão localizadas as pessoas em suas áreas ou níveis de atividade, precisa saber exatamente quais são os seus colaboradores dotados de habilidades básicas como criatividade, julgamento e espírito crítico, senso prático de aplicação, capacidade de organização, coordenação de esforços, espírito empreendedor, capacidade de impulsionar os outros.


Em uma era em que os processos (continuidade e manutenção) estão migrando rapidamente para projetos (inovação) em função das rápidas mudanças, cada projeto requer uma adequada mistura e composição de várias e diferentes habilidades e competências para que seja bem-sucedido. Muitos executivos se preocupam com as pessoas que constituem suas equipes de trabalho. Estão preocupados em liderar, focar metas e objetivos, impulsionar as pessoas, integrar o trabalho. Mas ainda prevalece neles a noção vaga e imprecisa de que existe um estoque de talentos nas prateleiras do organograma e não sabem distinguir claramente quais são as habilidades e competências necessárias para cada projeto. O problema quase sempre esbarra nessa mistura e composição dos componentes da equipe, pois as empresas sabem quem está na área de finanças, marketing ou produção, mas não sabem quem possui as habilidades e competências exigidas pelo projeto.


2. Eliminar ou reduzir as barreiras organizacionais: as empresas precisam aprender como reconfigurar quatro tipos de fronteiras organizacionais:


Fronteiras verticais: são os andares, pisos e tetos que separam as pessoas em níveis hierárquicos, títulos, status e classificações. A hierarquia de autoridade cria barreiras internas dentro da empresa e que precisam ser removidas. A forte diferenciação do poder cria hoje mais problemas do que soluções.


Fronteiras horizontais: são as paredes internas que separam as pessoas em blocos ou silos separados por funções, unidades de negócios, grupos de produtos e/ou divisões ou departamentos. A departamentalização cria barreiras internas e que precisam ser derrubadas ou pelo menos flexibilizadas. Não é por ai que se obtém sinergias. A organização precisa funcionar como um sistema aberto e integrado e não mais como um conjunto de órgãos independentes, separados e pouco relacionados entre si.


Fronteiras externas: são as paredes externas que separam a empresa de seus clientes, fornecedores, comunidades e outros grupos externos. O conceito atual de empresa é envolvente e integrador. As empresas bem-sucedidas estão eliminando suas barreiras externas e incentivando o relacionamento com clientes em uma ponta e com fornecedores na outra para alcançar uma maior e melhor integração externa. As fronteiras organizacionais – seja através da TI ou da web – estão se tornando cada vez mais fluidas. As organizações estão assumindo cada vez mais a abrangência de redes e sua conectividade com o mundo externo.


Fronteiras geográficas: são as paredes culturais decorrentes de diferentes regiões e países que também funcionam no tempo e no espaço. A globalização impõe a derrubada dessas fronteiras geográficas sob pena de redução de mercados e de oportunidades. Por esta razão, muitas empresas estão deixando de ser nacionais ou multinacionais para se tornarem negócios globais.

O segredo está em derrubar barreiras e construir pontes para melhorar a integração das pessoas e equipes e proporcionar melhores resultados.


3. Eliminar barreiras da gestão: a maioria dos executivos gasta menos de uma hora por mês para discutir a estratégia, missão, visão e valores organizacionais. E muito menos do que isso para discutir sobre pessoas e como impulsioná-las ou aplicá-las ao negócio. Em muitas empresas a gestão está distante das operações cotidianas da base. Algo separado e um verdadeiro corpo estranho para a maioria dos colaboradores. Talvez seja por isso que mais de 75% dos problemas empresariais acontecem no piso da pirâmide.


4. Eliminar barreiras de comunicação: as pessoas desconhecem ou ignoram completamente aquilo que é realmente de valor para a empresa. Recebem pouca ou inadequada comunicação e participam muito pouco das decisões ou rumos que a empresa precisa tomar. É preciso colocar as pessoas on line e não in line. O alinhamento das pessoas faz parte da construção das condições vitais para alcançar a excelência. Mas para isso é preciso comunicar mais e melhor. Em uma sociedade onde as redes sociais e interativas estão se expandindo enormemente, as empresas ainda apresentam falhas nas comunicações internas e externas.


5. Reduzir as barreiras quanto à visão de futuro: apenas uma pequeníssima porcentagem dos gestores conhece a estratégia da empresa, compreende sua missão e participa da sua visão de futuro. A maioria trabalha apenas no cotidiano. E poucas empresas dão o valor merecido aos valores humanos ou sociais do negócio e quase nunca conseguem casar seus valores com a missão ou visão de futuro. Além disso, poucos executivos sabem sintetizar de forma simples e objetiva o escopo e a vantagem competitiva da empresa. Se o líder não consegue, então ninguém mais o conseguirá. Sem objetivos definidos as pessoas ficam perdidas no meio do caminho sem saber para onde ir. Lidar com pessoas começa com a preparação de gestores capazes em termos de liderança, coaching, mentoring e empowerment para obter o máximo rendimento das pessoas e oferecer a elas os esperados retornos de seus investimentos individuais ou grupais em termos de atividade, criatividade, inovação e resultados. Mais do que isso, de missionários, visionários e empreendedores internos para levar a cabo as mudanças que precisam ser feitas na organização.


6. Reduzir as barreiras das próprias pessoas: apenas uma pequena parte das pessoas recebe incentivos e recompensas relacionados com a estratégia, cumprimento da missão, contribuição à visão de futuro (objetivos) e com a prática dos valores organizacionais. Essa falta de reforço positivo e contínuo impede o engajamento e comprometimento das pessoas e facilita sua alienação com relação ao trabalho a ser feito.


Essas são algumas das razões pelas quais as pessoas costumam pensar como empregados e não como parceiros do negócio ou como fornecedores de conhecimentos e de competências ou ainda como provedores de valor agregado. E, com isso, o sonho da excelência operacional fica apenas na cabeça de alguns executivos.

Fonte: http://www.administradores.com.br